Организация процессов

Скрытые чемпионы используют современные решения и новые коммуникационные технологии. IBG Group, мировой лидер в сварочных технологиях, имеет три отделения: сварочные технологии, компоненты и химикаты. Доход IBG увеличился с 88 млн дол. США в 1995 г. до 254 млн дол. в 2010 г. В тог же самый период число занятых поднялось примерно с 1 тыс. до 2 тыс. человек. Сегодня в орбиту IBG входят 70 компаний, расположенных более чем в 40 странах (восемь из них в Китае). Что касается центрального офиса IBG, то он, действуя в качестве холдинга для оперативного управления, состоит только из 12 занятых. Представим краткое описание сети организаций IBG:

• 500 наиболее важных работников (примерно, четверть персонала) занесены в банк данных с указанием компетенции каждого;

• все важные решения принимаются в согласии с так называемым типовым процессом принятия решений (ТППР Generic Decision Process), который выстроен в соответствии с простыми правилами;

• инициатор решения заносит в компьютер ключевые слова, и программа с помощью базы данных рекомендует персональный состав команды для ТППР;

• в течение установленного срока эта команда должна принять решение;

• независимый арбитр наблюдает за процедурой, которая также тщательно документируется

Очевидно, что для функционирования подобной сетевой структуры информационные технологии имеют решающее значение. IBG оборудовала по последнему слову техники студии для видеоконференций в 25 точках мира. Было принято решение высокоскоростная видеокамера купить. Девять из них могут подсоединяться одновременно. Это позволяет членам команд, принимающих решения, собираться вместе и эффективно взаимодействовать вне зависимости от своего местоположения и от дивизиона, к которому они относятся. Для того чтобы все функционировало должным образом, каждый работник должен идентифицировать себя с культурой и стратегией компании. Вот почему внедрение такой системы с соответствующей ей /Г-инфраструктурой требует длительного подготовительного периода.

Самоидентификация с компанией и ее целями имеет решающее значение для эффективности децентрализованных организаций. И именно такое отношение сотрудников к своей фирме является одной из сильных сторон скрытых чемпионов. Если люди разделяют общие ценности и цели и, следовательно, функционируют как единая команда, требуется меньше организационных усилий, чем когда ценности и цели разные. Большинство скрытых чемпионов процветают с очень маленьким организационным аппаратом.

Суммируя, можно утверждать, что типичные скрытые чемпионы как компании, которые производят один продукт для одного рынка, как бы естественно обладают эффективной организацией. Более крупные и сложноорганизованные скрытые чемпионы последовательно децентрализуют свою структуру на самых ранних стадиях. Таким образом, даже большим, мягко диверсифицированным (softly diversified, т.е. работающим в нескольких тесно связанных областях) компаниям удалось сохранить конкурентные преимущества фокусировки, близости к клиенту и предпринимательского духа. Некоторые скрытые чемпионы используют инновационную сетевую организацию и современные информационные технологии, чтобы контролировать свой глобальный бизнес с использованием ограниченных ресурсов. Глубокое самоотождествление сотрудника с компанией означает, что скрытые чемпионы могут обойтись относительно небольшой организацией.

Комментарии посетителей:

Ваш комментарий: